第 9 章 · 三五个人的作战单元
从「串行接力」到「同桌开工」
先说一个几乎所有大公司都上演过的失败剧本。
业务部门提了个 AI 需求，写成文档，扔给产品；产品排期，转成 PRD，扔给数据团队要数据；数据团队排期，清完数据，扔给算法；算法调完模型，扔给工程；工程做完，回过头找业务验收——这时距离立项已经过去三个月，业务方看完第一句话是：「这不是我当初想要的。」
问题不在任何一个环节，而在这个结构本身。它是一条串行的接力赛,每一棒之间都有一次「翻译」和一次「排队」。而 AI 项目最怕的就是翻译和等待——因为需求本来就模糊，越往后传，失真越严重；因为效果本来就要快速试错，越排队，反馈越迟。
FDE 的交付不用接力赛的结构，用的是作战单元的结构：一支三到五个人的小队，坐在一起（物理上或线上），围着同一个业务目标，短周期、高频率地把事情推完。
这支小队里有谁
一个能打的最小作战单元，通常有这么几个角色。注意，这里说的是角色，不是人头——一个人可以戴多顶帽子，尤其在小项目里。
| 角色 | 负责什么 | 一句话职责 |
|---|---|---|
| FDE | 智能体搭建、调优、集成、评估 | 「技术上怎么把好结果稳定交出来」 |
| 业务搭档（AIBP） | 定义好结果、提供真值、拍业务板 | 「业务上什么才算好结果」 |
| 业务一线 | 提供真实流程、真实样本、异常案例 | 「现实里到底是怎么跑的」 |
| 数据工程（按需） | 数据供给、打通、质量、权限 | 「让能用的数据到位」 |
前两个角色——FDE 和业务搭档——是任何 AI 项目都不能少的一对，他们的配合是下一章（第 10 章）的主题。业务一线保证 PoC 不脱离现实。数据工程则是「按需」——只有在数据依赖特别重的场景（比如要打通好几个业务系统）才专门拉进来，轻场景里这份活 FDE 自己就兼了。
关键原则：能三个人干的，别拉五个人。 小队的战斗力来自沟通成本低、决策快。每多一个人，协调开销就上一个台阶。宁可让一个人多戴一顶帽子，也不要为了「配置齐全」把队伍撑大。
为什么是「全功能」
作战单元的灵魂，是全功能——这支小队自己就能闭环完成「业务、数据、模型、工程、验收」的全过程，不需要把任务甩出去等别的部门。
这带来两个直接的好处：
- 没有翻译损耗。 业务搭档就在旁边，FDE 有疑问当场问，不用写文档隔空对话。模糊需求在小队内部就被澄清了，不会带着误解往下走。
- 反馈是分钟级的。 FDE 改完一版，业务搭档当场看、当场提意见，一天能迭代好几轮。而串行结构里，一次反馈往往要等一个排期周期。
你可以把这支小队想象成一个「特种小组」：麻雀虽小，五脏俱全，能独立完成一次完整的突击。这也正是 FDE 里那个「Forward Deployed（前置部署）」的含义——不是坐在后方等需求传过来,而是整支小队直接扎到业务现场去。
怎么把小队搭起来
搭一支作战单元，实操上是四步：
- 先定业务搭档。 找那个真正懂业务、且愿意为结果负责、还能提供真值数据的人。这个人比 FDE 还关键——没有他，你连「什么叫做对」都定义不了。
- 明确谁戴哪几顶帽子。 用第 4 章的四副面孔，盘一遍小队里每副面孔谁来担。发现某副面孔没人担、又绕不过去，才考虑加人。
- 约定协作节奏。 定好一起开工的时间、周会时间、演示时间（下一章和第 11 章会细讲节拍）。
- 划清决策权。 谁能拍业务板（通常是业务搭档），谁能拍技术板（通常是 FDE），避免每个决定都上升到老板。
用 RACI 防止「大家都参与，没人负责」
企业项目里，最常见的组织风险不是没人参加，而是参加的人太多、责任却不清。建议小队成立时就写一张 RACI 表：
| 事项 | FDE | AIBP | 一线业务 | 数据/平台 | 安全/法务 | 高层 Sponsor |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 场景选择 | R | A | C | C | C | A |
| 业务指标定义 | C | A/R | C | C | ||
| 数据授权 | C | R | C | A/R | C | A |
| Golden Dataset | R | A/R | C | |||
| 上线门禁 | R | A | C | R | A/R | C |
| 回滚决策 | R | A | C | R | C | C |
| 自主运营 | C | A/R | R | C |
R 是负责执行，A 是最终负责，C 是需要咨询。表可以很粗，但一定要有。没有 R，事情没人做；没有 A，事情没人拍板。
常见坑
- 按部门凑人，而不是按角色凑人。 结果是每个部门派一个代表来「对齐」，人多、话多、没人真干活。要的是能闭环的角色，不是各方代表。
- 业务搭档是挂名的。 业务方派了个不懂业务、也不敢拍板的人来，小队就等于没有大脑，FDE 只能自己脑补业务，回到了「凭感觉做」。
- 小队没有决策权，凡事上升。 每个小决定都要等老板拍板，分钟级反馈的优势荡然无存。
- 一开始就追求「标准配置」。 三个人能启动的事，非要等齐五个角色、六个部门签字，项目还没开始就凉了。
📎 技术深读：当小队要把「一个智能体」拆成「多个协作的智能体」（比如一个采集、一个分析、一个审校）时，那是技术层的多 Agent 编排——见 Harness Agent Book · Part 5。本章讲的是人的小队，那一章讲的是智能体的小队，两者是一个道理的两层。
本章产出
往交付包里放一张「小队花名册」：
列出你这个项目的四个角色分别由谁担（可一人多角），标出业务搭档是谁、决策权怎么分。如果「业务搭档」这一栏填的是「暂无」或一个挂名的人——那就是你开工前要先解决的头号问题。
成熟度自检
- [ ] 我能说清作战单元和串行接力在结构上的区别（→ L3）
- [ ] 我能为一个真实项目搭出一支三到五人的全功能小队，并落实业务搭档（→ 迈向 L4）