从边缘到核心：高盛 72 页报告，把中企出海拆成一道竞争战略题

9 月 14 日，高盛发布“变革中的中国”系列报告之一：《中企出海浩荡征程，从边缘市场走向核心腹地》。72 页，动用全球 16 个行业团队、36 位分析师，覆盖 11 个行业、40 家公司——21 家中企和 19 家它们的全球同行。这些样本行业贡献了 2026 年上半年中国出口总额的约 20%，以及超过四分之一的出口增量。

报告最抓眼的数字是：中国企业在海外市场（不含中国）的平均份额已达 18%，2035 年将升至 31%，海外收入扩至当前的 3.6 倍。

但如果只带走“31%”，就把它读成了一份看多报告。高盛真正做的，是把“出口故事”拆成一道竞争战略题：新进入者如何在在位者的核心腹地里站稳。

一、为什么说真正的转折在速度？

过去十几年，中企海外份额每年平均提升约 2.5 个百分点。高盛预计，未来十年这个数字会降到约 1.4 个百分点。

份额仍在涨，总量仍在扩——海外市场总规模未来十年平均扩容约 80%，“市场规模 × 市场份额”推下来，收入仍有 3.6 倍空间。但增长的原因变了。

高盛的解释很干脆：不是因为故事结束了，而是低成本、低门槛的市场已经没了。

过去那十几年，中企走的是一条清晰的路径——超过七成行业先把产品卖进新兴市场，超过八成先从低端细分切入。逻辑简单：海外龙头看不上、服务不到、或者利润太薄的地方，先站住脚。这条路现在快走到了尽头。

洞察 1：判断出海机会，别只看“份额还能涨多少”，要看“份额提升的边际成本还剩多少”。从 2.5 到 1.4，不是增速回调，是打法必须换轨。

二、哪四个判断是反直觉的？

1. 主战场是新兴市场，不是中美

截至 2026 年，中企在样本行业的海外份额分布是这样的：

市场	中企份额	说明
新兴市场	约 24%	营收增速接近当地市场自然增长的 15 倍
欧盟	约 16%	份额增量次高
美国	约 10%	最低，受贸易壁垒与核心市场准入限制

中美两个市场占据了绝大部分注意力，却是份额最低（美国）和增长最慢的。真正被“抢下来”的份额来自新兴市场——当地消费者更看重性价比，且原有供给长期不足。

2. 消费品跑得比工业品快

市场直觉是“中国工业品更有颠覆力”，但数据不支持。历史年均份额提升最高的是 Robotaxi（约 6.9 个百分点），其次是扫地机器人（约 5.7）、手术机器人（约 4.9）；最慢的是快递、暖通空调、六轴工业机器人——工业机器人每年只提高约 0.3 个百分点。

差别不在产品好不好，而在交易结构：

• 快的一侧：模块化、B2C、产品生命周期短、行业仍在成长 → 交付即完成，决策快、试错快。
• 慢的一侧：高度耦合、B2B、行业成熟、生命周期长 → 涉及安装、维护、调度、备件、认证、数据安全，卖出去只是合作的起点。

3. 低价入场，不等于把行业打成通缩

中企初入海外市场时，平均价格比海外同行低约 30%。但进入之后并非一路降价：11 个行业里 7 个行业的中企产品价格上升，只有 2 个行业降价；相对海外同行的折价，约 45% 的行业出现收窄。

关键在于搞清楚低价的真实作用：它不是单纯抢同行的客户，而是把原本买不起、用不上的人变成新客户——这是颠覆式创新的标准动作，高盛统计接近七成案例走了这条路。

真正触发降价的是收入端压力：需求走弱、份额下滑、竞争加剧，企业才会用价格守收入。无论中企还是海外龙头，规律都一样。这也解释了为什么中国国内的价格战未必传导到海外——以新能源车为例，国内售价明显承压，但中国车企在欧洲、泰国等市场的价格表现反而更稳。海外市场不是国内内卷的简单延长线。

报告提示，接下来价格风险最高的两个领域是扫地机器人和欧洲汽车。

4. 份额涨了，市值不一定跟着涨

这是报告中容易被漏掉、却最有战略含义的一条。

资本市场对“丢份额”的惩罚极其严厉：样本中的海外企业收入下降约 14%–20%，市值平均缩水约 60%–70%。iRobot、Stellantis、惠而浦都是典型案例。

但反过来并不成立——海外龙头跌掉的钱，不会自动变成中企的市值。

• 样本中企海外收入已平均占总收入的约 42%；剔除极端值后，自进入海外市场以来收入增长约 10.9 倍，市值平均上涨约 400%。
• 同一时期，样本海外企业收入增长约 177%，市值上涨约 335%——涨得并不比中企少多少。
• 市场对部分中企海外业务定价仍偏保守：按 2035 年海外收入估算，样本隐含 P/S 平均约 1.6 倍；冰箱洗衣机、欧洲汽车、Robotaxi、欧洲电商均低于 1.0 倍。

洞察 2：份额是收入的门票，利润质量才是估值的门票。中企要拿到估值重估，还得证明海外业务能赚钱、能持续、不是一次性铺货。

三、11 个行业分别走向哪三种命运？

高盛把 11 个行业分成三组，这张分组表比任何宏观判断都实用：

分组	行业	份额路径
A 先行者 已进入硬仗	扫地机器人、冰箱洗衣机、欧洲汽车	63%→82% 23%→32% 17%→23%
B 后来者 增量最舒服	Robotaxi、手术机器人、变压器、隐形牙套、欧洲电商	Robotaxi 21%→56% 手术机器人 11%→29% 隐形牙套 8%→26%
C 受阻者 别硬闯	暖通空调、国际快递、六轴工业机器人	暖通 12%→20% 工业机器人 2%→7% 快递 15%→19%（2030 口径）

C 类行业的共同点值得单独说：客户买的不是单个设备，而是一整套长期系统。安装、维护、调度、备件、认证、数据安全，任何一环掉链子都进不去。六轴工业机器人最典型——中企先在 20 公斤以下低负载市场拿到份额，但汽车焊装、防爆喷涂这类高可靠性场景需要多年验证，目前海外份额只有约 2%，2035 年预计也仅到 7%。

这条路不是走不通，而是不能指望复制消费电子的速度。

四、为什么说核心市场才是护城河？

高盛估计，核心市场平均只占海外行业规模的约 38%，但利润占比通常远高于此：

• DHL：限时国际快递业务贡献约 29% 收入，却贡献约 52% 的 EBIT。
• 大金：约 30% 收入来自核心暖通业务，却贡献约一半集团利润。
• 直觉外科：核心市场收入占比超过 80%。

核心市场不是靠单个产品参数建立的，而是靠品牌、渠道、服务网络、认证、长期案例和客户信任堆出来的。这正是中企从 2.5 降到 1.4 的原因所在。

但核心市场也是一把双刃剑：它挡住中企，也可能让海外龙头误以为安全。在位者若主动放弃低端市场，短期保住了利润率，长期却可能把未来高地让了出去——这恰好给了中企向上突破的滩头阵地。

五、iRobot 和大金的应对有什么不同？

面对中企冲击，海外龙头常用六种办法：漠视或撤退、贸易立法、降价、双产品线、增加生态绑定、做更好的产品。

样本里用得最多的是立法和贸易救济（接近 9 个行业），其次是产品升级（约 6 个行业），直接降价最少（约 2 个行业）。统计上没有哪一种必然有效，但报告的倾向很明确：“做更好的产品”比单纯挡住中企更有用。

两个案例正好站在两端：

• iRobot（反例）：面对石头科技、科沃斯，它靠专利诉讼、线下渠道和低端市场防守，技术路线却没跟上。2017 至 2025 年，海外份额从 44% 降到 15%，收入较高点缩水约 70%，市值最终下跌 99%，2025 年底申请破产保护。
• 大金（正例）：深耕暖通核心业务，凭工程设计能力、安装商网络与全生命周期服务守住利润池——约 30% 的收入贡献了集团约一半利润，成为“做更好的产品”的代表。

洞察 3：竞争失败很少只因为“对手便宜”。更常见的是产品迭代慢了、渠道守旧了、还误判了对手。这三件事，没有一件是靠低价造成的，也没有一件能靠低价解决。

六、落到跨境企业：下半场该建什么

高盛这份报告对中国出海企业最有价值的部分，不是 31% 这个数字，而是它把“下半场要建的护城河”列清楚了：品牌、渠道、服务网络、认证、长期案例、客户信任。

这六项里，至少四项本质上不是“投入多少资金”的问题，而是“信息和经验能不能被组织起来、被复用、被本地团队随时取用”的问题：

• 服务网络：一个市场里踩过的坑，能不能在 48 小时内变成另一个市场的标准动作？如果答案是否，服务能力就只能靠堆人线性扩张——这正是六轴工业机器人年均只提升 0.3 个百分点的根因。
• 认证与合规：跨市场的认证材料、合规要求、本地含量规定，是靠少数几个老员工的经验和文件夹维护，还是有一套能随政策变化快速更新的底座？
• 长期案例：做过多少项目、解决了什么问题、留下了什么数据——这些能不能被结构化成可检索、可复用、可对客户讲述的资产？
• 客户信任：响应速度与回答的一致性，是不是取决于“接电话的人是谁”？

换个说法：供应链效率是上半场的武器，本地化知识的复用效率才是下半场的武器。 而后者恰恰是当前 AI 与 Agent 技术最能改变成本结构的地方——不是用 AI 写营销文案，而是把“本地服务能力”从靠人堆，变成靠系统复制。

你可以用三个问题自检：

• 如果明天进入一个新市场，你的服务标准动作有多少能从现有市场直接迁移？
• 一个本地同事遇到陌生故障，他要多久才能拿到正确的处理方案？
• 你的海外业务数据，能不能回答“哪个市场、哪个客户、哪条产品线真正赚钱”？——如果答不上来，就别指望市场给你超过 1.0 倍的 P/S。

七、哪些政策变量不能忽略？

这份报告提供的是竞争框架，不是万能预测。国内产能变化、贸易壁垒、市场准入、本地含量要求、数据安全审查，都可能让路径偏离模型。

汽车已经给出过例子：欧盟对中国纯电动车加征关税后，出口节奏一度放缓，但中企随即转向插混、本地化生产和合作伙伴模式。政策能改变速度，未必能完全改变方向。

写在最后

高盛的结论，用一句话概括就是：出海进入高质量发展阶段。

未来十年，机会仍然属于中企，但只会更慢、更难，也更考验利润质量。真正的分水岭不是低价，而是能否在别人的核心腹地里，建立起品牌、服务、渠道和信任。

上半场是把中国制造卖向全球，下半场是在全世界重新建立一家公司。这两件事需要的不是同一套能力。